Gestión del desempeño: un reto para las empresas del siglo XXI

A día de hoy, el mundo se rige por cambios vertiginosos que suceden día a día. Con el acceso a Internet y su normalización en la vida ciudadana de trabajadores, estudiantes y empresarios, las relaciones laborales y la forma de organización de las empresas ha sufrido un cambio radical y requiere una continua adaptación tanto por parte de los trabajadores como de las compañías.

Desde que se viera el impacto económico en las políticas de RRHH, las empresas están cada vez más predispuestas a invertir en políticas de RRHH tales como formación, políticas de promoción interna y desarrollo profesional, así como en medidas para crear un buen clima organizacional y fortalecidos equipos de trabajo. Pese a que no hacen otra cosa sino que mejorar la calidad de vida de los trabajadores (mejor ambiente de trabajo, flexibilidad laboral, desarrollo profesional, formación, etc.) no son las predominantes en el mercado de trabajo español, no obstante, no son pocas las compañías que empiezan a asumirlos como medios para la óptima gestión del capital humano.

Entre los nuevos retos de gestión de personal se encuentra la gestión del desempeño, proceso necesario para alinear la estrategia empresarial con las necesidades y retos de sus empleados, de forma que haya una compensación continua interpartes y afecte positivamente a la compañía. Pero, ¿qué es lo que quieren los empleados?

En Tendencias Globales en Capital Humano 2015 (pdf) del Grupo Deolitte University Press se muestra la evidencia de una fuerte presión para generar cambios  y es que si hay algo que caracteriza a las relaciones laborales del siglo XXI es que son dinámicas y mucho más transparentes (glassdoor). Los jóvenes talentos, capital humano muy deseado por las grandes empresas, “quieren una retroalimentación (360º) frecuente, y consejos acerca de la evolución de su carrera, (ya) no les interesan revisiones que se hacen una sola vez al año” (pág. 55). Los trabajadores piden involucración empresarial y una compañía involucrada en la gestión de personal y que ha sabido adaptarse al nuevo ritmo empresarial sería una versión completamente remodelada de su yo de hace diez años donde la gestión del desempeño se limitaba a un “up or out” (o ascenso o despido).

Según el artículo Tendencias Globales en Capital Humano 2015 la “conexión entre la gestión del desempeño y la remuneración se está debilitando” debido a que las compañías vinculaban los aumentos salariales a las calificaciones obtenidas en desempeño”. No obstante, la gestión del proceso de remuneración se ha transformado, ya que las organizaciones están “comenzando a basar las decisiones de remuneración en el valor competitivo de un empleado, y en las condiciones de mercado”, dejando al lado las calificaciones numéricas al considerarlas negativas. De hecho, según SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others las políticas de remuneración en las que se vinculaban los aumentos salariales a las calificaciones numéricas afectan de forma negativa al compromiso y a la auto-confianza del empleado y son, en consecuencia, disfuncionales para la gestión empresarial.

Aunque la gestión de personal no es materia novedosa, si lo está siendo su enfoque y, a día de hoy, no son pocas las pruebas fiables que tenemos de que sus resultados crean beneficios tanto económicos como psicológicos en los empleados y en los propios gestores porque, al fin y al cabo, ¿quién no quiere ser “feliz” en el trabajo? Los expertos coinciden en que el nuevo modelo de gestión de personal no sólo es mucho más rentable en términos productivos sino que crea y mantiene un clima organizacional deseable y genera una disminución de la rotación voluntaria. No obstante, es importante que las compañías analicen qué es lo que motiva, impulsa y dirige a sus empleados para poder canalizar su esfuerzo a los objetivos de la empresa, ya que en muchos casos los motivadores tradicionales1 pueden ser la solución.

 1Ya comentamos en el artículo La felicidad en el trabajo que las compañías tradicionalmente suelen utilizar este tipo de motivadores:

1- Ninguno.

2- Disciplina y autoridad (¿es realmente motivación?).

3- Utilización de reforzadores materiales financieros y no financieros. (Ejemplo: plus de productividad, servicios y privilegios, estabilidad laboral y posibilidades de ascenso, flexibilidad horaria, etc.).

4- Utilización de reforzadores sociales tales como un buen clima de trabajo o reconocimiento mediante elogios o menciones especiales.

5- La tarea y los contenidos de puesto como, por ejemplo, retos profesionales, autonomía o delegación de responsabilidad.

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Errores que nunca se deberían cometer en una entrevista de trabajo (II)

En mi anterior artículo “Errores que nunca se deberían cometer en una entrevista de trabajo (I)” hablé de los errores básicos que nadie debería cometer en una entrevista de trabajo. Hoy quisiera hablaros de errores más sutiles y algunas recomendaciones sobre como afrontar uno de los momentos más tensos por los que toda persona debe pasar en algún momento de su vida: una entrevista de trabajo.

1. Cuidado con la entrevista telefónica: muchos pensaréis que no habéis hecho nunca una entrevista telefónica, pero eso no es realmente cierto. Es habitual que los consultores de selección realicen preguntas generales por teléfono para hacerse una idea previa del perfil antes (y con la excusa) de concertar una entrevista presencial y, en muchas ocasiones, la actitud, el desinterés o algunos comentarios del trabajador lleva a que el entrevistador decida, directamente, a no citarle a entrevista. Si os llaman para concertar una entrevista debéis pensar que el entrevistador os está empezando a evaluar desde ese momento y que, cuando cuelgue el teléfono, tendrá ya una idea preconcebida de vuestro perfil.
2. Sed completamente sinceros: Es muy habitual que se sobre-estime la consideración del nivel de un idioma o de una aplicación informática en un currículum, pero aún es más habitual dar por hecho que se sabe realizar funciones que no se llevaron a cabo en la práctica previamente. Si en un puesto de trabajo piden un determinado tiempo de experiencia en ciertas funciones y no lo tienes, dilo. Para conocer la habilidad con un idioma o una aplicación basta una prueba psicotécnica, pero las funciones se desempeñan en el puesto de trabajo y nadie consigue una carta de recomendación positiva si se ha extinguido el contrato por haber “exagerado el currículum“.
3. Cuidado con las referencias: es posible que el entrevistador os pida referencias del puesto anterior y, en ese sentido, mi recomendación es (nuevamente) que seáis completamente sinceros. Si habéis tenido problemas con la anterior empresa, contadlo de la manera más educada y respetuosa posible. El entrevistador sabe que las relaciones laborales pueden ser complejas y dan lugar a malentendidos y podrá llegar a ser muy comprensivo. Si aseguráis que la empresa va a dar buenas referencias y luego no es así, no sólo habréis perdido toda credibilidad como candidato sino que además sólo conocerán “la versión de la empresa”, lo cual no te beneficiará.
4. Sed honestos con vosotros mismos: antes de ir a la entrevista debéis preguntaros si de verdad estáis interesados en el puesto, si os interesa en términos económicos, las funciones que vais a desempeñar, en el horario, en la zona en la que se encuentra el centro de trabajo, en el tipo de empresa… Si estáis interesados estaréis más receptivos en la entrevista y resultaréis accesibles, además no adoptaréis una posición poco abierta ni un lenguaje corporal negativo; lo cual no quita que podáis dejar claro que os interesa cambiar algunas condiciones como el horario de trabajo, el salario, el tiempo de descanso, etc. (no olvidemos que la entrevista no deja de ser una negociación en la que ambas partes intentan llegar al punto que más les beneficia).
5. Preparaos la entrevista: aunque muchos no somos amigos de las preguntas típicas, hay preguntas que son casi necesarias en la mayoría de las entrevistas, tales como:
   1. Explícame qué funciones realizaste en un puesto similar.
   2. ¿Por qué dejaste la anterior empresa?
   3. Háblame de un conflicto que tuviste con tus compañeros en la empresa y cómo lo solucionasteis.
   4. ¿Cuáles fueron tus mejores virtudes y tus peores defectos en tu anterior puesto?
   5. ¿Volverías a trabajar con tus antiguos compañeros de trabajo?
   6. ¿Hay algo que no te guste de tu trabajo?
6. Cuidado con las frases hechas: es habitual ver a un trabajador responder según lo que cree que el entrevistador quiere oír (que no siempre lo sabrá) pero es realmente complicado ver a personas con inquietudes y motivaciones. Pongámonos en situación: si una pareja busca canguro para su primer hijo y deciden realizar una serie de entrevistas a varios candidatos oirán de todos y cada uno de ellos “me gustan mucho los niños” pero rara vez escucharán “estoy muy interesado en los nuevos métodos de pedagogía infantil”. Además, el uso de “frases hechas” siempre se ha relacionado con la falta de creatividad e imaginación algo que, por lo general, no es deseado en un puesto de trabajo.
7. Olvídate de ideas preconcebidas: hay gente que desde horas antes de la entrevista planifica desde el momento de dar la mano, en qué sitio sentarse de la sala cuando no se lo indican o con qué posición sentarse en caso de que le hagan aguardar en una sala de espera. Creemos que todo está siendo vigilado al milímetro pero lo cierto es que el entrevistador se fijará más en tu lenguaje corporal cuando estés respondiendo a alguna pregunta que antes de sentarte o durante el tiempo de espera. No merece la pena pasarse la tarde agonizando porque “no apreté la mano suficientemente fuerte”.
8. Sonríe: quizás no te ayude a conseguir trabajo pero te ayudará para sentirte más relajado y darte seguridad, algo que sin ninguna duda lograrás transmitir al entrevistador.

Con estos sencillos consejos espero que vuestra próxima entrevista sea un éxito, y que os paséis por aquí para contármelo. Si tenéis alguna duda o consulta no dudéis en escribir a este post. ¡Mucha suerte!

Errores que nunca se deberían cometer en una entrevista de trabajo (I)

Varias semanas en situación de desempleo, cientos de CV echados en numerosas empresas y empieza a reinar el desánimo, el agotamiento. ¿Es que no voy a reincorporarme al trabajo nunca? Lees numerosas revistas de orientación laboral, obedeces e intentas transmitir todo aquello que creen que quieren ver los entrevistadores. Y un día te llaman. Se presentan, te hacen una breve entrevista por teléfono y te citan en sus instalaciones. Tú no tienes la menor idea de qué empresa es, has echado tantos Currículum… pero te informas, buscas la dirección y te presentas en el lugar adecuado. Has hecho los deberes, conoces la situación de la empresa y llegas a la conclusión de que quieres trabajar allí pero te preguntas… ¿ellos querrán trabajar conmigo? Muchas veces pensamos que los errores pequeños, las nimiedades, son las que pueden llevarnos a ser desestimados. Pero, más allá de la realidad, suelen ser errores muy básicos los que acaban descartando a muchos de los candidatos, sobre todo si el puesto a cubrir no es cualificado. En este artículo pretendo enumerar los errores que más comúnmente he visto reflejados en los candidatos y que han supuesto su inmediata desestimación. En un segundo artículo hablaremos de errores quizás más sutiles que pueden marcar la diferencia entre un candidato apto y uno idóneo. Principios básicos:

1. Puntualidad: ni media hora antes ni media hora después. Podemos pensar que al consultor de selección le puede venir bien que nos presentemos media hora antes de la entrevista, creeremos erróneamente que demostraremos cierta consideración con su tiempo, pero lo cierto es que si le han citado a esa hora seguramente es porque es el horario que mejor le conviene. Si te presentas media hora antes, demuestras impaciencia o, incluso desesperación. Por supuesto, lo de llegar tarde, aunque sea diez minutos, da una primera imagen muy negativa así que, como recomendación, persónate por la zona media hora antes y tómate un café (o una tila) en el bar de la esquina antes de presentarte en el edificio.
2. Apariencia física e higiene personal: alguno se habrá quedado escandalizado con semejante obviedad, pero os sorprendería saber la cantidad de veces que se ha presentado a entrevista gente con un olor corporal demasiado fuerte, apestando a alcohol o a tabaco o con ropa arrugada. Conociendo que quizás, el primer caso sea inevitable, el resto suponen prácticamente una desestimación inmediata, sobre todo para puestos de trabajo que exigen cara al público. Si necesitas un par de cigarros antes de la entrevista, mejor que no sea con la ropa que vas a llevar a la entrevista y respecto a la copa “para calmar nervios” a las diez de la mañana… siempre da mejor resultado una valeriana. Respecto al tipo de ropa… hay que saber adaptarse a la situación de cada puesto y no se exige el mismo atuendo para un oficial de primera de albañería o a un fontanero que a un comercial, notario o banquero pero siempre será mejor una americana a un jersey y un pantalón oscuro que a un pantalón de chándal.
3. Actitud: habrás leído en ese portal de empleo tan reconocido que hay que tener una actitud positiva y segura, y no le falta razón. Pero si no eres una persona que desborda seguridad o eres más introvertido, no fuerces. El consultor sabe que el candidato está nervioso y cuenta con que todas las respuestas no serán óptimas pero el esfuerzo por transmitir seguridad acaba dando una imagen aún peor que la propia inseguridad, aptitud que puede pasar por despreocupación o incluso agresividad. Se natural, contesta con sinceridad, no olvides que una entrevista de trabajo no deja de ser una negociación en la que ambas partes deben decidir si quieren seguir con el acuerdo (por un lado, contratar a ese trabajador y, por el otro, conseguir ese trabajo).
4. Procura no despotricar de tus anteriores trabajos: cuando el entrevistador pregunta por el último puesto de trabajo quieren saber si, el día de mañana, llegas a ser desempleado hablarás mal de la empresa, y con ello crearás una mala imagen de la misma con tus familiares y amigos. ¿Si dice que su anterior jefe era un incompetente, quién me dice a mí que no hará lo mismo conmigo? Eso no quiere decir que debas alabar lo injustificable pero si hablas mal de tus trabajos anteriores, intenta justificarlo y suavizarlo, respetando siempre su integridad como empresa y a los profesionales que trabajan en ella. Frases como “era gente muy profesional pero había puntos irreconciliables” o “tengo un grato recuerdo de mi paso por esa empresa pero quizás me hubiera gustado poder hacer las cosas de manera diferente” te podrán ayudar.
5. Evita los acompañantes: quizás uno de los momentos más tensos entre un entrevistador y un entrevistado es cuando van acompañados con alguien que puede quedarse esperando durante bastante tiempo. Quizás uno de los momentos más incómodos que he presenciado es cuando el acompañante quería acudir también a la entrevista porque “quería enterarse de todo”.
6. Una vez acabada la entrevista, no esperes una respuesta inmediata: a los consultores de selección les lleva un tiempo tomar una decisión, suelen comparar perfiles, analizar pros y contras y discutirlo entre ellos. No llames cada dos días a ver si tienen noticias y no te desesperes. Dales su tiempo y, si no tienes noticias en un tiempo razonable, sigue buscando. Y, por supuesto, no permitas que sea otro el que llame a la empresa para preguntar por cómo evoluciona el proceso de selección, esa actitud no solamente demuestra inseguridad sino que también falta de autonomía e independencia.
7. Disfruta: sonríe, trata a la persona que te entrevista con educación y disfruta del proceso. Piensa que esa persona que te entrevista es con la que puedes acabar trabajando.

Espero que os sean útiles estos consejos y, por supuesto, mucha suerte a todos.

Si quieres leer la segunda parte del artículo haz click aquí.

La importancia de un buen clima organizacional

Uno de los primeros artículos que escribí en este blog se titulaba “La felicidad en el trabajo” y os adelanté que, en la práctica, los trabajadores más satisfechos no eran los que recibían mejores compensaciones económicas, como se suele pensar en el modelo económico tradicional, sino que factores como la satisfacción laboral y el clima organizacional son elementos imprescindibles para que un trabajador pueda considerarse “feliz” en su puesto de trabajo y, lo que le interesa en la práctica a la empresa, ser realmente productivos.

Pero… ¿qué significa exactamente eso de clima organizacional? Existe numerosa literatura específica que ya desde mediados de los 80 empezaba a desarrollar el concepto de clima organizacional como una percepción objetiva de los factores organizacionales y una percepción subjetiva predominada por los factores individuales. Esta definición confiesa una característica inevitablemente subjetiva y, por lo tanto, el mismo clima podría ser percibido de dos maneras completamente distintas entre dos personas que comparten empresa y puesto de trabajo, con las consecuencias que ello conlleva. Además, un clima integra la realidad de la empresa y la percepción del empleado pero no ha de ser necesariamente uniforme según departamentos o centros de trabajo, o incluso a nivel jerárquico, aunque si es algo perdurable en el tiempo aunque, al mismo tiempo, susceptible al cambio. Lo más relevante del clima de trabajo es su influencia sobre la conducta de los miembros de la organización ya que, de la misma forma que un trabajador motivado es más productivo, un ambiente con un clima organizacional constructivo tendrá una influencia positiva relacionada directamente con la productividad. ¿Qué por qué? Simplemente, porque el trabajador desempeña sus funciones gustosamente.

Koys y Decottis en 1991 establecieron una serie de dimensiones que podrían definir el modo de percepción del clima laboral por los trabajadores, siendo las siguientes:

• Autonomía: libertad personal para realizar las funciones o bien no estar supeditado a una supervisión muy restrictiva.
• Cohesión: basado en las relaciones sociales con sus miembros.
• Confianza: en las decisiones de los jerárquicamente superiores.
• Presión: sobrecarga de trabajo.
• Apoyo: de la dirección a los trabajadores, tipo de influencia jerárquica.
• Reconocimiento: sistemas de recompensas económicas o no económicas.
• Imparcialidad: claridad, objetividad y justicia en la gestión de las recompensas o sistemas de promoción.
• Innovación: presencia de desafíos y riesgos y orientación hacia el futuro y el cambio.

No obstante, no es necesario que se cumplan todos los elementos para tener un clima organizacional favorable, la situación ideal es que se cumpliesen aquellos que los empleados deseasen realmente que fuesen cumplidos, y no son pocas las empresas que conscientes de esta realidad establecen métodos para conocer qué es lo que realmente motiva a sus empleados.

Fue el psicólogo organizacional Rensis Likert el que en 1967 enunció cuatro tipos de climas dividiéndolos en participativos o autoritarios.

Dicho esto, pudiera parecer que el modelo ideal es el participativo en grupo,, no obstante es en la práctica minoritario ya que no es aplicable a todo tipo de empresas y, en la práctica, cualquier modelo puede dar buenos resultados en función de las circunstancias de la empresa y de los empleados, con la excepción del modelo “autoritario explotador” que, por desgracia, ha sido el predominante (y probablemente siga siendo) en el sistema de relaciones laborales de este país.

Por todo ello, os invito a que analicéis el estado de participación de vuestras empresas anteriores o actuales y comentéis en el blog qué modelo de clima organizacional creéis que tenéis y qué modelo os gustaría tener o creéis que pudiera haber sido el más adecuado. Si, por el contrario, sois de esa raza casi extinta que está completamente satisfecha con el clima organizacional de su empresa, os animo a compartirlo con nosotros. Me despido con una cita del irlandés George Bernard Shaw sobre automotivación que, espero, haga reflexionar a más de uno:

“La gente a la que le va bien en la vida es la gente que va en busca de las circunstancias que quiere, y si no las encuentra, se las hace, se las fabrica.” George Bernard Shaw (1856-1950).

Sobre el funcionamiento de las Empresas de Trabajo Temporal

Durante mucho tiempo ha surgido gran controversia sobre el funcionamiento de las Empresas de Trabajo Temporal (en adelante ETT) debido a un gran desconocimiento sobre su funcionamiento y también por unos turbulentos orígenes basados en una regulación escasa y que, en ocasiones, podían dar lugar a grandes conflictos jurídicos. Por ello, intentaré resolver algunas de las confusiones sobre el funcionamiento de las ETT más comunes y otras que deberíamos saber pero desconocemos. Pero antes que nada, esclarecer que lo aquí dispuesto se limita a los trabajadores contratados exclusivamente para la cesión a otras empresas y no al personal propio para su funcionamiento, cuyas condiciones se regularán por el convenio colectivo que se le aplique.

¿Qué es una ETT?

Las Empresas de Trabajo Temporal contratan a trabajadores para la cesión de sus servicios con una empresa, denominada empresa usuaria, en la que prestan servicios. No obstante, en todo momento es la ETT la que es empleadora del trabajador y suele realizar un contrato laboral coincidente con la duración del contrato con la empresa usuaria. Es decir, aún pudiendo tener trabajadores por tiempo indefinido, lo habitual es que contraten solamente en función de los pedidos que le vayan derivando las empresas usuarias.

Para la realización de servicios surge un contrato de modalidad mercantil en la que la empresa usuaria se compromete a proporcionar una contraprestación económica por la prestación de servicios del trabajador, siendo falso el mito de que la ETT se queda con parte del salario del trabajador. De hecho, en función del artículo 43.4 ET y art. 1 Ley 14/1994 de 1 de junio, por la que se regulan las Empresas de Trabajo Temporal (LET) se establece la igualdad de derechos y obligaciones del trabajador cedido con aquellos a los que correspondan en condiciones ordinarias a un trabajador que preste servicios en el mismo o equivalente puesto de trabajo, si bien la antigüedad se computará desde el inicio de la cesión ilegal. Este artículo es de vital importancia ya que anteriormente los trabajadores cedidos se guiaban por las modalidades salariales del convenio de la ETT, independientemente del puesto de trabajo que ocupasen. Con esta modificación, un trabajador cedido le será aplicado el mismo convenio que al resto de sus compañeros de la empresa en la que presta servicios.

Cesión de trabajadores

El artículo 43 ET dictamina que la contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa “sólo podrá efectuarse a través de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas”. La coletilla de “debidamente autorizadas” es menester en el ámbito jurídico ya que, de lo contrario, nos encontraríamos con un supuesto de tráfico ilegal de trabajadores. Desde los orígenes del derecho laboral se ha pretendido mostrar una especial sensibilidad con la regulación del trabajo al hablar de un recurso mucho más sensible que un medio material y no debe ser un recurso empleado de la misma manera que se gestionan recursos materiales.

¿Que por qué son las ETT las únicas autorizadas para ceder trabajadores? Para responder a esta pregunta nos hemos de ir a la Ley 14/1994 anteriormente mencionada, donde se mencionan una serie de trámites administrativos de funcionamiento y solvencia muy estrictos, así como una garantía financiera de carácter anual ” (esta) garantía debe alcanzar un importe igual a veinticinco veces el salario mínimo interprofesional vigente en ese momento, en cómputo anual”. Con esta garantía se pretende que la ETT no tenga en ningún momento deudas salariales ni correspondientes a la Seguridad Social con sus trabajadores cedidos.

Modalidades en las que pueden contratar

Una ETT no se ve solamente obligada por los requerimientos administrativos y financieros que se le exigen para su funcionamiento, sino que además se ve obligada al cumplimiento de requisitos para la contratación del trabajo temporal. Es decir, aunque por definición solamente pueden ceder trabajo temporalmente no lo podrán hacer en todo caso y es que las empresas usuarias deberán cumplir los requisitos formales establecidos en el artículo 15 ET, siéndoles añadidos posteriormente por numerosas reformas los contratos formativos y de primer empleo joven. En resumen, podrán contratar trabajadores para su cesión temporal a las empresas usuarias en los siguientes casos:

• Contrato de obra o servicio (art. 15.1.a ET): Cuando se contrate al trabajador para la realización de una obra o servicio determinados, con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa y cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, sea en principio de duración incierta. Estos contratos no podrán tener una duración superior a tres años ampliable hasta doce meses más por convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, por convenio colectivo sectorial de ámbito inferior. Transcurridos estos plazos, los trabajadores adquirirán la condición de trabajadores fijos de la empresa. Esta forma de contratación es bastante habitual y en el contrato nunca aparecerá una fecha de fin concreta, sino que se establece la duración hasta el fin de obra o servicio, poniendo un máximo de tres años pudiéndose modificar por convenio colectivo. No obstante, la jurisprudencia ha dado especial relevancia a los términos “con autonomía y sustantividad propia” que determinan que deben ser tareas identificables para proyectos u obras concretas.
• Circunstancias de mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos (art. 15.1.b ET): Cuando las circunstancias del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos así lo exigieran, aun tratándose de la actividad normal de la empresa. En tales casos, los contratos podrán tener una duración máxima de seis meses, dentro de un período de doce meses, contados a partir del momento en que se produzcan dichas causas.  Esta modalidad supone, probablemente, la más empleada para la contratación en ETT ya que se solicita personal para refuerzo en, por ejemplo, épocas festivas o cuando se prevén un aumento temporal de la producción. No obstante, cuando el aumento de la producción no sea temporal sino que se haya estabilizado sería ilegal la contratación no solamente por ETT sino temporal y la empresa debería contratar indefinidamente. Lo cual, en la práctica, es muy poco habitual
• c) Interinidad (art. 15.1.c ET): Cuando se trate de sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo, siempre que en el contrato de trabajo se especifique el nombre del sustituido y la causa de sustitución. Esta contratación es habitual para la sustitución de trabajadores en vacaciones o  en situación de baja pero el añadido de “con derecho a reserva del puesto” prohibe la contratación a trabajadores para cubrir puestos de excedencia (art. 46 ET) ya que no tienen derecho a reserva de puesto sino prioridad de reincorporación.

Por ello, todos aquellos contratos que no estén encuadrados dentro de estos apartados o que lo estén pero no cumplan las condiciones establecidas, serán fraudulentos. También serán fraudulentos los contratos realizados para sustituir trabajadores en huelga (art. 8.1a Ley 14/1994) y para ceder trabajadores en empresas en las que en los doce meses inmediatamente anteriores a la contratación haya amortizado los puestos de trabajo que se pretendan cubrir por despido improcedente o por las causas previstas en los artículos 50, 51 y 52c) ET, excepto en los supuestos de fuerza mayor. 

Por último, quiero adentrarme en los trabajos exentos de ser contratados por una Empresa de Trabajo Temporal al ser considerados de especial peligrosidad para la seguridad y la salud en el trabajo. Desde la doctrina de prevención de riesgos laborales, se ha percibido que los trabajos de carácter temporal suelen ser más peligrosos que aquellos mismos trabajos de carácter indefinido, tanto porque los trabajadores temporales suelen ser más inexpertos como porque desean ser renovados y mayor productividad suele derivar en un comportamiento menos precavido e inseguro. Por ello, la Disposición Segunda de la Ley 14/1994 establece aquellas ocupaciones que por su especial peligrosidad nunca deberán ser cubiertas por una Empresa de Trabajo Temporal. Entre ellos se encuentran los trabajos que impliquen la exposición a radiaciones ionizantes en zonas controladas. que impliquen la exposición a agentes cancerígenos, mutagénicos o tóxicos para la reproducción, de primera y segunda categoría, según el Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, o los trabajos que impliquen la exposición a agentes biológicos de los grupos 3 y 4, según el RD 664/1997, de 12 de mayo.

Acoso sexual en el trabajo

Tal y como prometí en el último artículo que redacté sobre acoso laboral  Mobbing voy a redactar el cual podría ser el acoso laboral masculino por antonomasia a la figura femenina: el acoso sexual.

Quizás la primera dificultad es la delimitación del concepto de acoso sexual y es que es un término que no se extiende exclusivamente en el ámbito laboral, quizás la definición más adecuada en este contexto sea la siguiente: “conducta indeseable de carácter sexual presentada en el trabajo que es evaluada por el receptor como ofensiva, que excede sus recursos o que amenaza su bienestar” (Fitzgerald, Swan y Magley, 1977).

De la misma forma que el acoso laboral no se limita exclusivamente a los medios físicos, el acoso sexual puede limitarse a una mera petición, burla o insinuación verbal que ha de generar una molestia o incomodidad a la víctima. De hecho, en nuestro código penal en el artículo 184 se define de la siguiente manera:

1. El que solicitare favores de naturaleza sexual, para sí o para un tercero, en el ámbito de una relación laboral, docente o de prestación de servicios, continuada o habitual, y con tal comportamiento provocare a la víctima una situación objetiva y gravemente intimidatoria, hostil o humillante, será castigado, como autor de acoso sexual, con la pena de prisión de tres a cinco meses o multa de seis a 10 meses.

Este delito tiene una evidente condición subjetiva y es la forma en que lo percibe la víctima la que define si existe delito o si no lo hay, por lo que un mismo acto realizado a dos personas diferentes puede ser considerado delito o no.

Lo cierto es que cuando nos imaginamos un supuesto de acoso sexual en el trabajo nos imaginamos a un hombre, generalmente superior jerárquicamente, intimidando y acosando a una subordinada suya. No obstante, las prácticas pueden ser también homosexuales y pueden provenir de compañeros (acoso sexual vertical u horizontal). No obstante, generalmente los acosadores suelen presentar un rol muy generalizado donde predomina una actitud “tradicional” y machista donde predomina el autoritarismo y la falta de auto-control. Respecto a los destinatarios, las mujeres, generalmente jóvenes y con trabajos precarios (casi la mitad de las denuncias provienen de trabajos temporales donde las mujeres tienen una alta percepción de inestabilidad e inseguridad laboral), son las claras afectadas por el acoso sexual o, al menos, las que de denuncian mayoritariamente.  No obstante, tal y como comentamos en el anteriormente mencionado artículo de Mobbing, también pueden ser víctimas las mujeres que ostentan trabajos con roles activos, tradicionalmente realizados por hombres. En cualquier caso, en casi el 100% de los casos se produce en un marco de abuso de poder, y por lo tanto puede  acompañar a otro tipo de conductas abusivas, no sólo sexistas, sino también racistas, homófobas, etc.

Respecto a la tipología, el acoso sexual puede presentarse tanto como de forma intimidatoria para lograr satisfacciones sexuales como en forma de chantaje o coerción, tanto para conseguir favores en materia de ascensos, pluses o formación o bajo amenazas. Para hablar de ello me refiero a esta clasificación realizada por el Instituto de la Mujer en un estudio sobre este tema en 2006, que podréis ver en el siguiente enlace:

¿Y qué consecuencias tiene sufrir este tipo de acoso en las víctimas?

Dolencias físicas pero sobre todo psicológicas tales como estrés, ansiedad, nerviosismo, hostilidad injustificada hacia terceros, sentimientos de desesperación y de indefensión, de impotencia, de cólera, de aversión, de asco, de violación, de baja autoestima, etc. Para la empresa este tipo de contingencias no sólo suponen una disminución inmediata de la satisfacción laboral sino que lo que empieza en un aumento del absentismo y una disminución de la productividad que puede acabar en el abandono del trabajo.

No hay que olvidar que la empresa tiene responsabilidad vicaria sobre los actos de acoso sexual de sus trabajadores, es por tanto que existen diversos modelos de intervención siendo especialmente conocido el de Chappell y Di Martino (2006) en el que se interviene tanto antes (prevención), durante (medidas de seguridad, investigación interna, gestión de bajas laborales…) y después (consecuencias como soporte médico y psicológico, cobertura legal y medidas de mejora). No obstante, la experiencia empírica nos enseña que en este país, en la práctica, el papel que juega la empresa en la actualidad en la prevención y erradicación del acoso sexual es muy reducido.

Dicho esto, aprovecho para facilitar a los interesados este corto denominado Recursos Humanos que, como en muy pocos casos, tiene un final satisfactorio.

Mobbing

El título de este artículo probablemente sea el más directo de los que haya escrito hasta ahora, y es que las agresiones en el trabajo son un tema de gran controversia, desgraciadamente de absoluta actualidad, que hay que tratar con especial sensibilidad.

En primer lugar hemos de aclarar qué es la agresividad o, mejor dicho, por qué el ser humano es agresivo. ¿El ser humano es agresivo per natura? Es una pregunta que los teóricos llevan intentando resolver desde los principios de los tiempos donde hemos encontrado numerosas teorías tanto biológicas (instintivas) como sociales. Todos conocemos las antagónicas “Homo homini lupus” de Hobbes y la teoría rousseauniana de que el hombre es bueno por naturaleza.  Personalmente no soy muy apta a considerar que existe un condicionante biológico a ser especialmente agresivo, ya que todo ser humano tiene instintos que socialmente ha aprendido a controlar y condicionar pero ¿por qué existen personas que los controlan mejor que otras? Quizás la respuesta sea la mala socialización.

Dentro de los modelos sociales existen cuatro teorías que explican esa determinación social de la agresividad y son:

1. Modelo de frustración – agresión: el bloqueo entre los objetivos y aspiraciones de una persona con sus logros reales llevan a frustración que acaba desencadenando en un tipo de agresividad. Aunque este modelo parece poco explicativo, no hemos de olvidar que la agresividad no ha de ser necesariamente física, sino que la mera rabia u hostilidad se puede considerar un tipo de agresividad.
2. Modelo de dificultades en el vínculo afectivo infantil: la mala construcción del vínculo emocional entre padres e hijos lleva a que los últimos desarrollen una conducta agresiva al verse desprotegidos, como mecanismo de defensa a la hora de afrontar las dificultades en la vida.
3. Modelo de aprendizaje social: este modelo defiende que la agresividad no es innata sino que es aprendida en el entorno, obviando por completo el factor biológico o instintivo de la misma.
4. Modelo de déficit de habilidades sociales: muy relacionado con el segundo modelo, el modelo de déficit de habilidades sociales defiende que las personas desarrollan agresividad por incapacidad de defenderse en las relaciones humanas para la comunicación y convivencia, esta falta de recursos deriva en un comportamiento hostil al verse el sujeto indefenso.

Desde los centros de resocialización (por ejemplo: las prisiones o los centros de menores) se ha probado que para el control de la agresividad es mucho más efectivo el entrenamiento en control de impulsos, empatía y habilidades sociales así como el refuerzo de conductas alternativas o la exposición a modelos no violentos. De hecho, los escasos porcentajes de resocialización están más relacionados con la falta de recursos o la escasa fe de las instituciones en ellos que por su efectividad real.

Dicho esto vamos a definir qué es la agresividad en el trabajo, la Organización Internacional del Trabajo definió en 2003 a la violencia en el trabajo como “cualquier acción, todo incidente o comportamiento que no pueda considerarse una actitud razonable y con el cual se ataca, perjudica degrada o hiere a una persona dentro del marco de su trabajo o debido directamente al mismo”.

Es decir, una agresión no es exclusivamente un daño físico real sino que simplemente los actos encubiertos o el ataque no sólo a personas sino también a objetos físicos implican una agresión, algo que todo responsable de RRHH debe evitar a toda costa en una empresa. El abuso emocional, una conducta antisocial contra un trabajador concreto o, en palabras más grandes, mobbing y acoso sexual son tipos de violencia en el trabajo.

Aunque dedicaré en otra ocasión en referirme al acoso sexual, quiero explicaros brevemente en qué consiste el mobbing.

El mobbing tiene diferentes denominaciones: acoso psicológico en el trabajo, acoso moral, psicoterrorismo laboral pero todas se refieren a una violencia psicológica individualizada contra:

• Un subordinado (descendente). Un superior inmediato realiza conscientemente un tipo de agresiones contra un empleado, ya sea con la finalidad de que abandone la empresa a coste cero o por motivos personales.
• Un compañero (horizontal). Este tipo de agresiones son especialmente crudas al generarse inconscientemente un respaldo por el resto de compañeros que consideran a la víctima como “incompetente” o se autojustifican el silencio con un ” realmente se lo merece”.
• Un superior (ascendente). Aunque pueda parecer poco habitual, es relativamente frecuente en altos mandos femeninos que ocupan puestos de trabajo tradicionalmente ocupados por hombres (mandos militares, oficios industriales, cuerpos de seguridad…).

En todos los casos existe un consentimiento del entorno, aunque sea el simple “mirar hacia otro lado” por miedo a ser también víctima de las represalias. La propia víctima no es consciente de ser víctima del mobbing, existe un efecto de negación propia y del entorno, hasta que ya es demasiado tarde y las consecuencias psicológicas son incuestionables. El ser víctima de mobbing afecta gravemente a la víctima, teniendo ya en España casos que han acabado, desgraciadamente, en suicidio.

¿Pero cómo empieza el mobbing? Muchas veces los motivos son banalidades que rozan la ridiculez y pueden comenzar con pequeñas faltas de respeto y descalificaciones, malas contestaciones o la mera omisión de la palabra (ser al único trabajador al que no saluda el acosador, por ejemplo).

Las diferentes de conductas del mobbing (no tienen por qué cumplirse todas, con una es suficiente).

1º Aislamiento:

• Niega el saludo, evita el contacto o incluso le aísla físicamente.
• Elimina los medios de comunicación del trabajador.
• Le prohíbe la comunicación a compañeros, envenena la relación.

2º Desacreditación:

• Quita el trabajo, tareas o medios de trabajo.
• Da mucho trabajo en plazos inasumibles o tareas absurdas.
• Critica sus resultados, valora negativamente el trabajo hecho.
• Pone trampas para inducir a error.

Con la desacreditación se logra el silencio de los testigos, consigue la autojustificación del “se lo merece”, pudiendo llegar a sumarse a la propia agresión.

3º Aniquilamiento:

• Difamar, calumniar, rumorear.
• Burlarse, ridiculizarle.
• Gritar, insultar, amenazas.

El problema es que, normalmente, el acosador refleja una imagen positiva ante los demás y no se cumple el estereotipo de déspota o tirano y puede llegar a tener la suficiente influencia como para banalizar la agresión hasta el punto de que los compañeros testigos acaben sumándose a la misma. Curiosamente, la víctima suele tener el perfil de persona brillante o, en la mayoría de los casos, el agresor lo percibe como tal y “se siente amenazado”.

Las consecuencias del mobbing son esencialmente psicológicas pero, al igual que el estrés, puede tener sus consecuencias físicas así que lo que puede empezar como culpa o angustia puede acabar en depresión, cefalea y taquicardias. Las víctimas del mobbing acaban teniendo problemas familiares severos que en numerosas ocasiones llegan a acabar en ruptura con el cónyuge, lo que supone más presión para la víctima. Todo ello deriva a un menor rendimiento en cantidad y calidad, pérdida de la creatividad, nula motivación que, al final, no da más que nuevos argumentos al agresor.

Quizás mientras hayas leído esto has recordado a un compañero de trabajo que haya sufrido esta situación, así que os invito a que reflexionéis con esta pregunta: ¿has sido alguna vez testigo silencioso de mobbing?